所谓房地产企业，是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。

  所谓物业，是指已建成并具有使用功能和经济效用的各类供居住和非居住的房屋，及与之相配套的设备，市政、公用设施，房屋所在的土地与附属的场地、庭院等。

  该词译自英语Property或estate，由香港传入沿海、内地，其在国外，特别是在东南亚地区是作为房地产的别称或同义词而使用的。

  所谓物业，是指已建成并具有使用功能和经济效用的各类供居住和非居住的房屋，及与之相配套的设备，市政、公用设施，房屋所在的土地与附属的场地、庭院等。

  该词译自英语Property或estate，由香港传入沿海、内地，其在国外，特别是在东南亚地区是作为房地产的别称或同义词而使用的。

  物业管理是指业主对区分所有建筑物共有部分以及建筑区划内共有建筑物、场所、设施的共同管理或者委托物业服务企业、其他管理人对业主共有的建筑物、设施、设备、场所、场地来管理的活动；物权法规定，业主能自行管理物业，也能委托物业服务企业或者其它管理者进行管理。

  物业管理有狭义和广义之分；狭义的物业管理是指业主委托物业服务企业依据委托合同进行的房屋建筑及其设备，市政公用设施、绿化、卫生、交通、生活秩序和环境容貌等管理项目来维护，修缮活动；广义的物业管理应当包括业主共同管理的过程，和委托物业服务企业或者其他管理人进行的管理过程。

  A.推动公司核心价值观、战略的贯彻和执行； 〃通过创造良好的销售环境，树立良好的企业形象；

  B.根据公司要求，充分调动销售现场各员工的积极性，营造部门内部团结协作、优质高效的良好的工作氛围；

  C.了解部门每一位员工的个性及优劣势，帮助员工扫除业务成长过程中的障碍，培养员工个人发展能力；

  E.评定现场销售人员的能力及其业绩表现，并负责销售人员的招聘、培训、奖惩及调配；

  B.制定年度、季度、月度营销计划（经营销售的策略、营销计划）； 〃制定和监督执行促销活动计划；

  D.与项目策划人员一起制定市场推广计划和预算，并监督投放过程和效果，及时评估和调整；

  房地产行业的发展也是与时俱进的，现在收集发展很快速，各行各业也都在履行收集来抢占商场，因而很多的房地产行业也最先履行收集来进行房屋出售，如许就需要有完美的房地产解决系统，那么房地产解决系统哪个好？房地产解决系统如何？一路来熟悉下吧。

  中国房地产公司运营管理尚属于起步阶段，企业内部出现运营管理不足、企业战略发展不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足、考核缺失等问题严重困扰着企业的健康发展。

  鉴于此，中房商学院作为房地产领域的专业人才教育培训服务机构，精心打造为期七天的房地产运营管理实战特训营，让你掌握公司运营管理部门，面对公司运营管理、跨区域多项目管控的发展要求，日益规范的市场现状，怎样实现企业规模经营、高效的运营管理、**大限度的整合资源、提高项目附加值和利润率、实现企业有质量的增长，如何发挥神经中枢的作用……

  3、从运营管理的角度，如何辅助企业线、从运营管理的角度，如何辅助企业让一个项目收益**大化？

  李老师：中房商学院高级顾问；资深房地产企业咨询管理顾问；曾任职甲方中高层10年管理经验，从事项目运营管理、成本管理等工作。李老师擅长房地产企业项目管理、战略管控、计划运营、成本管理沙盘等。能够针对企业管理问题给出有明确的目的性的辅导方案。李老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教育学生的方式，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验；并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。

  1、房地产运营管理实战特训营共7期课程，每期一天（6个学时），每月开课一期。

  汇聚中国民企典范，缔造全新*力量。经过为期6个月的严格筛选和评审，第三届中国*管理公司（Best Managed Companies，以下简称“BMC”）6月30日晚在成都举行隆重的颁奖典礼。雅居乐地产集团凭借*的市场表现、优异的公司管理能力再度获得认可，蝉联“中国*管理公司”殊荣

  和黄地产御峰的物业公司是家利物业管理（深圳）有限公司重庆(杨家山)分公司，物业费是3.20元/m²/月，物业管理的很好。

  如果选择购买房产的话，一定要选择有品牌价值的公司，那么房地产品牌管理公司有哪些呢，房地产拿地流程是什么，对于想要开发房地产的老板们来说，这一些内容有必要了解一些，一块儿来看看关于房地产品牌以及具体的流程

  一定要选择有品牌价值的公司，那么房地产品牌管理公司有哪些呢，房地产拿地流程是什么，对于想要开发房地产的老板们来说，这一些内容有必要了解一些，一块儿来看看关于房地产品牌以及具体的流程。

  ——论房地产开发与物业管理的关系物业管理不仅作为房地产市场的消费环节，而且更重要的是房地产开发的延续和完善，是在房地产开发经营中为完善市场机制而逐步建立起来的一种综合性经营服务方式。可以说，两者是一种相互依赖、共存共荣的“母子关系”。

  作为从房地产行业派生出来的“下游”产业，物业管理与房地产开发有着千丝万缕的密切联系。广深两地80%以上的物业管理公司是房地产开发商下属的二级子公司，全国三大物业管理品牌中海、万科、金地，都是房地产开发企业的下属的二级子公司。

  销售房屋不同于一般商品的销售，良好的售后服务不亚于房屋本身，房屋的售后服务实际就是物业管理。由于我国物业管理起步不久，专业化、市场化经营尚未成熟，物业管理企业与开发企业这种“儿子为父亲”打工的关系将在一段时间内存在。因此，房产开发企业把宣传企业理念、塑造企业形象的突破点定在物业管理上是一种明智之举。

  物业管理“服务性”的性质决定其目前经营方针是“保本微利，服务社会”，不能以牟取高额利润为目的，是许多物业管理企业处于微利亏本状态。没有资金，谈何经营、服务？从现在先进的物业管理企业中我们得知，规模越大，管辖物业越多的企业，其获利越丰。因此，物业管理企业只有创立名牌，运用名牌优势扩大经营服务范围，形成规模效应，才能充分的利用人力、物力资源，减少相关成本，使企业获得可观效益，为其生存提高保障。

  2002年被称为京城房地产的服务年，而服务二字**核心的体现应该在物业管理上。物业管理是一项以服务为本质，以管理体现服务的工作，物业管理的好坏直接影响到业主生活质量的高低。

  物业管理与项目是直接挂钩的，目前，京城几个较为著名的项目物业也不错。不妨看一下他们的管理模式。在业界万科的物业管理是久负盛名的。万科物业不单有直接操作经验、市场经验，而且由于它是在深圳起步，还有很好的涉外经验，所以万科物业很早就已提出无人管理模式。虽然看不到管理者，但万科的服务无处不在。而在北京、上海，由于万科拿到的几乎都是城郊的地块，搞好物业管理势在必行，否则项目必死无疑。所以，在北京，万科的项目还是出现了热销的场面。而万科物业也由此切得了市场上很大的一块蛋糕。

  因此，名牌物业管理，已成为由长期稳定的高质量、好服务所形成的为众多购买的人所喜爱并乐于接受的物业。而物业管理名牌战略就是企业为创立名牌物业管理，依据自己条件和市场及社会形势所制定的长远的、带有根本性行为的纲领或方案。它包括三方面内容：完备的企业内部管理体系，高水平、全方位的服务体系及高效的经营策略。物业管理实施名牌策略不仅是居民的需求，也是开发企业及物业管理企业自身发展的需要。

  第一，随着房地产行业的发展，产品差异减小，服务成为房地产企业创立品牌的重要方法，优秀的物业管理成为许多房地产企业的核心竞争力。在房地产质量普遍提高的条件下，名牌的有无将成为购房者的首选，它能带给人们更多的物质享受和心理满足。这种美誉的广泛体验与传播，又会吸引更加多的消费者前往购买，这就会使物业在市场中卖得快、卖得多、卖得贵。正如深圳万科房，以创立名牌物业管理作为突破口，树立良好的信誉，如今其名下的物业比同等地段、同等规格的房产卖价高出500%7E1000元/平方米。因此，名牌物业管理能够在提高市场覆盖率、加快、提高利润率方面，促进企业经济效益的提高。

  万科集团宣称每年贴补物业3000万说明集团强调对物业公司的服务，树名牌意识。万科物业的成绩体现在万科集团所开发的物业销售一直看好，即使在今天房地产普遍不景气的情况下，万科集团也能以较高的价格较为轻松地把房子销售出去。这一成绩非常大程度上归于万科物业的品牌。万科物业与万科房产相互依托，重视品牌建设，视质量为第一生命，企业形象策划获得极大的成功，使万科房产增值，并能增加房产的竞争力。

  房地产开发企业要持续发展，必须不断开发新的物业，占据新的市场。而新的物业要在市场中打开局面，往往要经历一段较长的过程。其间，需要投入大量人力、物力、财力进行广泛的宣传。因为任何消费的人都不会贸然花费一打笔钱去购买一无所知的物产。但如果这样的一个过程换成是名牌物业管理的组合扩展，情况则会大不一样。因为名牌在消费的人心中具备极高的知名度、美誉度和信任度，因此，用名牌的物业管理来带动新开发的物业，可大幅度的降低消费者的抵御心理，从而缩短消费者认识新物业的时间，为尽快打开市场扫除障碍。上海锦江集团锦江物业管理公司从1985年受托管理上海第一幢甲级写字楼起，就把创立名牌作为宗旨，把现代酒店管理的先进经验引入物业管理。这种独具特色的经营风格与超前的经营思路，使其在高档物业管理中树立了良好信誉。在这美誉带动下，锦江集团名下物业取得不错的经营业绩。

  第二，母子关系：母公司的精心设计和施工，以及子公司的倾力管理投入，**终形成的市场效益就是共同提升两公司的企业品牌和经营业绩。共同的市场目标和服务客户使二者形成了房地产生产销售和管理服务完整产业高质量发展链条上的两个环节，一条旨在把房地产业做大做强的地纽带把母子公司紧密地连接在一起。物业企业来提供的物业服务于房地产公司在市场之间的竞争和发展的策略紧密关联，她所采取的物业管理服务举措，既达到了提升母公司在房地产市场的竞争优势的目的，又建立了子公司在物管行业的品牌形象，形成了做大物业市场的核心能力，可谓母子双赢。

  房地产成本管理意义：房地产成本管理是指项目的成本管理，成本管理是项目管理的子集，包括用以保证在预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制，成本估算成本控制所等构成。

  房地产成本管理是指项目的成本管理，成本管理是项目管理的子集，包括用以保证在预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制，成本估算成本控制所等构成。

  成本基准计划通过程序批准，一定要通过成本变更控制管理系统间歇式的变更。保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对开发项目在实施中的实际成本和计划成本作比较，检验测试的项目的成本绩效和进度绩效。流程与制度体系包括目标成本管理体系，动态成本管理体系，成本后评估体系，分别是事前事中事后反馈与激励机制方面做管理。

  成本控制和数据的积累则是建立在一定的基础之上的， 开发过程的每个成本控制的知识与经验的传承，从战略所进行的成本优化则往往是伴随着重大战略措施，如按照每个客户细分产品标准化，战略采购等。

  一是政府所起的作用：在传统的住宅管理体制下，政府(包括街道、房管所、机关和企业和事业单位)都是直接参与住宅管理；物业管理则是实行企业化的管理，政府各个部门不直接参与物业

  的具体经营和管理，而是通过制定行政管理法规、规章来规范物业管理活动并指导、监督物业管理的运作。

  二是管理形式：过去是多个产权单位、多个管理部门的分散、多头管理，小区居民要和各个部门打交道，包括街道、居委会、派出所、环卫、绿化、消防以及水、电、煤气等众多部门；物业管理则是统一的综合性管理，居民只要面对一家物业管理企业即可解决上述生活中的问题，克服了在管理中常常会出现的各自为政、扯皮推诿的弊端。

  三是管理内容：过去的管理内容单一，一般只局限于单纯的房屋维修，管理效果不好，物业寿命短，造成社会财富浪费。物业管理则是对管辖范围内的房屋及配套设施的专业化管理和养护及对住户的全方位多层次的服务，有利于发挥居住小区和各种类型的房屋的整体功能和综合利益，有利于开展好社区服务。

  四是经费来源：过去的管理是以行政手段为主，经费来源于低租金和国家的财政补贴，管理服务是无偿提供的，是福利型的管理体制：物业管理则是一种有偿服务，实行社会化、专业化、企业化、经营型的管理，走上了以业养业、自我发展的道路。小区的管理有了造血功能，既减轻了政府的压力和负担，又使管理经费有了稳定来源。

  五是住户的作用：过去的管理是由政府的职能部门以行政手段对房屋来管理，由于是无偿管理，住户只能被动接受，别无选择；物业管理则是实行业主自治管理与物业管理企业专业化管理相结合的一种管理模式，从管理单位的终身制到业主自由选择实行聘用制，摆正了业主与物业管理单位的关系。业主委员会代表全体业主的利益，可以选聘或解聘物业管理企业，并有权审议、监督物业管理企业的年度计划和财务收支情况，能够真正行使业主的权利和作用。

  传统的住宅管理和现代物业管理的区别是计划经济与市场经济两种体制差别的具体表现。传统的住宅管理是福利型住房制度的一种自然延伸，是回避房屋的商品特性的产物。而物业管理是建立在把管理、服务视为一种可等价交换的商品，这种商品性、市场性是物业管理的根本性质和**主要特征。